Centrum zapewnienia jakości kształcenia


Systemy ocen okresowych na cenzurowanym – czy słusznie?

Data publikacji: 2018-09-03

Systemy ocen okresowych na cenzurowanym – czy słusznie?

Szefowie firm coraz częściej zastanawiają się, co zrobić, żeby jakoś „poprawić” lub „unowocześnić” funkcjonujący w organizacji system ocen okresowych, bo „nie działa”, „pracownicy się frustrują”, „zabiera czas”, „robi się fikcja”, „menedżerowie narzekają”.

Wdrożenie systemu ocen okresowych z modelem kompetencji to spora inwestycja finansowa oraz angażująca zmiana organizacyjna, z którą wiązano ogromne nadzieje. System ocen miał dostarczać menedżerom obiektywną wiedzę na temat potencjału pracowników, wzmocnić motywację pracowników i ułatwić optymalizację systemu wynagrodzeń. Uzasadniał i dawał podstawy do istnienia programów typu „High Potential”, a także – oczywiście – miał zapoczątkować złoty okres powszechnej szczęśliwości w biznesie…

Gdzie więc jest błąd?

Czy winna jest jakaś ułomność ludzkiej natury?

Najczęściej złe działanie systemu ocen szefowie firm przypisują ułomnościom ludzkiej natury, cechującym ich podwładnych, mówią np.:

  • „kierownicy się nie przykładają, bo nie rozumieją, jakie to ważne”
  • „menedżerowie zawyżają oceny, bo nie chcą mieć oponentów i idą na łatwiznę”
  • „podwładny ma żal do szefa, bo nie potrafi przyjąć ‘obiektywnej oceny’ i nie chce się zaangażować
    w poprawę swoich kompetencji”

Trudno mówić o „ułomnościach”, jeżeli pewien sposób zachowania jest w ogóle związany z ludźmi. Równie dobrze moglibyśmy potraktować jako ułomność to, że koty domowe kiepsko pływają. Niemożliwe, to koty mają jakąś ułomność?! Przyznasz, że takie myślenie o kotach jest bez sensu! Natomiast – czego się nie zauważa - to zarządy firm popełniają błąd, racjonalizując już wydane i stale rosnące koszty utrzymania sytemu ocen zgodnie z zasadą zaangażowania i konsekwencji:
„skoro wydatkowano tyle pieniędzy, czasu i energii, to przecież nie możemy ot tak tego porzucić, na pewno sukces systemu ocen jest już tuż, tuż” – myślą odpowiedzialni za jego wdrażanie i stosowanie.
„Trzeba tylko coś poprawić, przemówić ludziom do rozsądku a będzie dobrze.”
Niestety, kontynuacja tych systemów z dowolną ich modyfikacją, za dowolnie duże pieniądze tylko pogłębi problemy.
Dlaczego? – wyjaśniam dalej.

Gdzie mieszkają „obiektywne oceny”?

Ludzie nie czują się bezpiecznie, ani nie pracują dobrze, kiedy wiedzą, że raz na jakiś czas (np. rok) muszą przeprowadzić ze sobą rozmowę wedle wytyczonego odgórnie schematu dotyczącego od kilku do kilkunastu punktów, tzw. kompetencji. Muszą doszukać się ich przejawów według zadanych kryteriów, żeby wpisać w tabelkę, na jakim poziomie każda „kompetencja” występuje.

Bardzo ciekawym psychologicznym zabiegiem jest etap „samooceny”, kiedy pracownik się zastanawia, czy lepiej siebie ocenić zgodnie z tym, co sam o sobie myśli, czy też odgadnąć, co myśli na ten temat szef i raczej do tego się dopasować. Czy lepiej zawyżyć swoją samoocenę, czy lepiej zaniżyć?

Od tego przecież zależą jego awanse, podwyżki i szanse na karierę w firmie, więc stres jest bardzo duży. Te „wzorce kompetencji” są na takim poziomie ogólności, że 2 osoby oceniające tego samego pracownika mogłyby otrzymać znacznie różniące się wyniki, jeżeli tylko jedna darzyłaby go sympatią a druga nie. Z tego subiektywizmu charakteryzującego oceny pracownicy dobrze zdają sobie sprawę i dlatego ich frustracja się pogłębia.

W niektórych firmach, żeby „bardziej zobiektywizować” system ocen, dołączono do niego statystykę i wyznaczono menedżerom liczbę ocen bardzo dobrych, przeciętnych i słabych, które muszą przydzielić
w ramach swojego kilkuosobowego zespołu. Rozkład normalny rządzi! Ciekawe, kto pierwszy wpadł na ten szatański pomysł? Statystyka opiera się na matematyce, o której mało kto ma przekonanie, że się dobrze na niej zna, więc nikt nie śmie tego pomysłu podważać, by nie być posądzonym o ignorancję.

Co się dzieje z motywacją i nastawieniem pracownika do pracy, szefa i firmy, kiedy w ramach „większej obiektywizacji” szef musi mu przypisać słabszą ocenę, bo wyczerpał już limit ocen bardzo dobrych na kolegów?

Co czuje menedżer, który dostaje do rozdzielenia na swój zespół z góry określoną liczbę ocen słabych, średnich i bardzo dobrych? A jeżeli się zbuntuje w stosunku do rozkładu normalnego, to ryzykuje, że obniżona zostanie jego własna ocena, bo to będzie oznaczało, że nie potrafi „obiektywnie oceniać”.

Niektórzy z czytających uznają, że to musi być opowieść z przestrzeni oparów absurdu z domieszką Monty Pythona, lecz jeżeli pracujesz w dużej firmie z systemem ocen, lub korporacji międzynarodowej, to nie jest Ci wesoło, bo w tym, co piszę, odnajdujesz swoją rzeczywistość.

A może trzeba poprawić samą rozmowę oceniającą?

A może trzeba poprawić samą rozmowę oceniającą? Tu pojawia się następna recepta na poprawę sytemu ocen – w formie zalecanego sposobu „konstruktywnej rozmowy oceniającej”, który polega na poinformowaniu pracownika, o ile i w jakich aspektach odbiega od idealnego wzorca danej kompetencji przewidzianej dla jego stanowiska. Oczywiście – wg tych zaleceń - nie mówimy o danym pracowniku w formie „Ty jesteś… tu cecha, np.: niezorganizowany”, tylko „konstruktywnie” jest odnieść się do zachowań pracownika i je ocenić: „oceniam Twoje zachowanie… tu opis…na…. tu stopień”.

Czasem w organizacji w imię swoiście rozumianego partnerstwa mówi się też, że podwładny z szefem „negocjuje kontrakt” na temat tego, kiedy i jak ma się poprawić w wyznaczonym obszarze. Jak ktoś wytyka Ci wady lub niedoskonałości Twojego zachowania i odpytuje, kiedy się poprawisz, to wzrasta Ci ochota do pracy w tym zakresie? Czy pogłębiła się Twoja relacja z krytykującym, wzrasta Twoje zaufanie a może sympatia do tej osoby?

A może pamiętasz takie sytuacje ze szkoły i swoje uczucia, kiedy dostajesz 2? A czy lepiej było, kiedy nauczyciel wystawił Ci 4+ a Ty byłeś/byłaś przekonana, że należy Ci się 6? A może kiedyś było odwrotnie? Jakie to jest uczucie dostać „niesprawiedliwą” ocenę?

Mylenie motywacji wewnętrznej z próbami motywowania zewnętrznego

Edward Deming, twórca TQM oraz podstaw filozofii Toyoty, był zdecydowanym przeciwnikiem systemów ocen okresowych jako niszczących jedyną istniejącą motywację - wewnętrzną i wynikające z niej prawdziwe zaangażowanie pracowników.

„Obiektywna ocena” to mit, ocena jest zawsze subiektywna i wszelkie działania zmierzające do ukrycia jej subiektywnej natury stanowią manipulację.

Kompetencje typu „kreatywność”, „współpraca”, „zorganizowanie” z obiektywizmem niewiele mają wspólnego. Każdy szef ocenia pracowników wg własnych filtrów (przekonań, wartości, osobowości, doświadczeń, itp.).
A do tego musimy uwzględnić jeszcze sympatię lub antypatię, wynikające z czynników nieuświadomionych i nie mających z pracą wiele wspólnego. Oceny różnych menedżerów są nieporównywalne, wywołują poczucie niesprawiedliwości i frustrację u ocenianych, którzy otrzymali mniej niż ocenę maksymalną. Liczenie metodami statystycznymi średniej z subiektywnych ocen nie czyni z tej średnie w żaden sposób miary obiektywnej. To tylko złudzenie związane z użyciem liczb. Do tego jest to mit szkodliwy, ponieważ niektórzy szefowie naprawdę uwierzyli, że potrafią obiektywnie oceniać!
Powszechne wiązanie wynagrodzeń z ocenami (czyli próby motywowania przez czynniki zewnętrzne) jest generatorem następnych problemów:

  1. wysoka ocena spowoduje zadowolenie pracownika, ale szef się obawia, że pracownik może poprosić
    o większą podwyżkę
  2. obniżenie oceny, jest dobrym argumentem, żeby nie dawać pracownikowi podwyżki, ale rodzi obawę,
    że niezadowolony pracownik będzie gorzej pracować

Obie obawy bywają słuszne, natomiast ich przyczyny tkwią znacznie głębiej.
Chodzi o to, że wielu menedżerów wyznaje błędne przekonanie o skuteczności motywacji przez czynniki zewnętrzne:

  1. pozytywne - czyli przysłowiowe „marchewki” (premie, nagrody, podwyżki, wysokie oceny)
  2. przy zagrożeniu czynnikami negatywnymi - czyli „kijami” (brak lub obniżenie premii, niska ocena, brak podwyżki, awansu, czy inne kary)

Często menedżerom brakuje świadomości, że motywacja zewnętrzna (pozytywna lub negatywna) nie tylko nie działa lub działa krótkookresowo, ale także na dłuższą metę hamuje działanie motywacji wewnętrznej pracowników i niszczy ich zaangażowanie. Szefom zostaje wtedy już tylko motywowanie przez czynniki zewnętrzne a apetyt na nie stale rośnie... i robi się błędne koło.

Czy system ocen skłania pracowników do rozwoju i poprawiania błędów?

Do czego motywuje pracowników system ocen? Czy rozsądne w tym systemie jest otwarte przyznawanie się do swoich słabości i popełnionych błędów? Trudno by się było spodziewać szczerości w tym zakresie, bo to się pracownikom po prostu nie opłaca, gdyż siłą rzeczy wpłynie na obniżenie przyszłej oceny w jakimś aspekcie.

Co więc otrzymaliśmy w efekcie sytemu ocen? Ano cywilizowaną nieco wersję opisywanego w końcu lat 50-tych przez Douglasa McGregora systemu X z wszystkimi jego negatywnymi konsekwencjami.

Czy w tej sytuacji ktoś z pracowników myśli o rozwoju swoich kompetencji dla poprawy efektów pracy i wewnętrznej satysfakcji, czy też wszyscy myślą o otrzymaniu najlepszej oceny w najbliższym rozdaniu bez względu na to, jaka jest prawda i poziom kompetencji. Do czego więc pracownicy są tak naprawdę zmotywowani?

Pracownicy są zestresowani lub wkurzeni, szefowie zresztą w większości też, bo czują, że nowa runda rozmów na temat ocen okresowych wygeneruje im w zespole nowe problemy, obniży morale, zabierze sporo czasu, zaogni konflikty i zepsuje relacje.

Co utrzymuje system ocen okresowych będący źródłem wszystkich tych problemów?
Poza wspomnianymi wcześniej złudzeniami związanymi z zasadą zaangażowania i konsekwencji, znaczenie ma wiara zarządów firm, że te systemy dadzą im w końcu poczucie kontroli i bezpieczeństwa a HR-owcom wrażenie, że robią dobrą robotę oraz dowody, że w obliczu takiego ogromu pracy są niezbędni.

A jakie są rozwiązania?

Rozwiązaniem jest oparcie organizacji i panujących w niej relacji na motywacji wewnętrznej, tzw. Motywacji 3.0, której wieloletni rozwój i metody zostały ciekawie opisane przez popularyzatora tego podejścia - Daniela Pinka.

W tym kierunku idzie rozwój systemów zarządzania w XXI w. - jest to temat na nowy artykuł

W ramach tego nurtu prowadzimy szkolenia w www.HomoCreatore.pl, gdzie możesz dowiedzieć się, jakimi metodami i narzędziami możesz rozpoznać i wspierać motywację wewnętrzną swoich pracowników:

  1. Trening menedżerski – zarządzanie zespołem, czyli sztuka motywowania, oceny i przekazywania informacji zwrotnej w praktyce
  2. AKADEMIA MENEDŻERA 3.0, czyli sztuka skutecznego motywowania i zarządzania zespołem

Szkolenia współprowadzi autorka tego artykułu: Anna Podgórska

Pierwsza wersja tego artykułu została opublikowana i jest dostępna na naszej stronie pod linkiem:
https://www.homocreatore.pl/blog/zarzadzanie/systemy-ocen-okresowych-czyli-ta-zaba/

Najnowsze artykuły

Kurs angielskiego online szybkim sposobem na naukę?
2018-09-03 Ośrodek Edukacyjny FORUM Anna Hoffmann
2018-09-03 MIEJSCE PRACY SZYTE NA MIARĘ – CZYLI O BENEFITACH W PRACY
2018-09-03 Certyfikat ISO 9001 - o czym pamiętać musi twoja organizacja?
2018-09-03 Staż studencki – czy warto na niego iść?
2018-09-03 Jak wyglądają kursy programowania? Opinie o Software Development Academy
2018-09-03 Kamizelki ratunkowe szefa – jak dbać o zespół?
2018-09-03 CO 2 GŁOWY TO NIE JEDNA kontra GDZIE KUCHAREK 6 TAM NIE MA CO JEŚĆ – czyli o zespołach
2018-09-03 W jaki sposób klienci podejmują decyzje zakupowe?
2018-09-03 "SPRÓBUJ" - słowo skazane na porażkę
2018-09-03


Ergo Solutions high5 MPM ACC TUV Semper Poland & Emirates edu concept Cargo School Mati Consulting Meritum Meritum Competence LTCA Akademia Instytut Studiów Podatkowych akademia Szybkiej Nauki Jakro 4Grow Circinus Berndson BO Navigator Ekodialog ATL TUV Austria Szkolenia BHP Meeting Factory NT GROUP Sp. z o.o. IT Media Sukcess Consulting most wanted theta vavatech wik conulting Certes mindsupporters.com Witlani Bioszkolenia AMC Instytut Logistyki i Magazynowania Lubelskie Centrum Doradztwa i Szkoleń Copernicus Mach & Partner Consulting Sp. z o.o. IKJM Akademia Kształcenia Kadr Kurswiedzy ROE Nowoczesna Edukacja Group247 Network Masters quallab Adept Szkolenie RODO Progress Project SGP Group Fundacja Edukacji Prawnej Przeszkolimy.pl QA Pharma TQM Soft